המשחק לטווח הארוך: עמותות לבריאות הנפש ומערכות ציבוריות בישראל
- Gila Tolub
- 6 בינו׳
- זמן קריאה 5 דקות
בוובינר בהנחיית מאיה לוסקי, מנהלת אסטרטגיה ומחקר בקולקטיב עיקר, שלושה אנשי מקצוע – ליאת עילם, סמנכ"לית פעילות ושיתופיות עמותת 121, מיכל לוקיץ׳-ירום – סמנכ"לית שיתופים וג'וני קליין, אסטרטג חברתי, מנהל בכיר ויועץ לארגונים חברתיים – שיתפו מבט מפוכח וישיר על העבודה מול מוסדות ציבוריים בישראל. לא ברמה התיאורטית, אלא מהשטח: עבודה מול משרדי ממשלה, רשויות מקומיות, קופות חולים, וכל החיכוכים והאתגרים שמגיעים יחד עם זה.
מאיה פתחה בשאלה פשוטה: למה בכלל הנושא הזה חשוב?
עמותות רבות שפועלות בתחום בריאות הנפש כבר עובדות עם מערכות ציבוריות – או שואפות להגיע לשם. הן מחפשות דרך ברורה ומעשית לעבוד מול המערכת. ההבטחה ידועה: הגעה להיקפים רחבים, לגיטימציה, ויציבות לאורך זמן. אבל המציאות? הרבה יותר מורכבת.
הפער הראשון: ההנחה שהמדינה "תבין" אותך לבד
ג'וני קליין תיאר פער צפיות נפוץ: ארגונים חברתיים נוטים להניח שאם משהו עובד טוב בשטח, המדינה כבר תזהה את הערך ותאמץ אותו. כמעט כתהליך טבעי. הסיפור המוכר: מתחילים מרעיון, מוכיחים הצלחה באמצעות פילנתרופיה, צוברים מומנטום, ואז הממשלה נכנסת לתמונה ולוקחת את זה צעד קדימה.
אבל, כמו שג׳וני אמר בפשטות, ההנחה הזו לא תמיד מחזיקה. לא כי האנשים במערכת רעים או לא אכפת להם — אלא כי המערכת הציבורית לא מזהה דברים באופן אוטומטי, לא ממהרת לאמץ יוזמות, ולעיתים פשוט לא מתעדפת דברים שהחברה האזרחית רואה כחדשניים או דחופים. הציפייה שהממשלה “תרים” את הפרויקט בשלב מסוים עלולה להוביל לאכזבה.
הפער השני: ההנחה שהזווית שלך היא האמת
ליאת עילם הוסיפה רובד חשוב נוסף. גם כשיש רצון טוב משני הצדדים, וגם כשעוסקים באותן סוגיות, כל צד מסתכל עליהן מזווית אחרת לגמרי. אחד המכשולים השכיחים הוא האמונה, לעיתים לא מודעת, שהאופן שבו אנחנו רואים את הבעיה הוא האופן הנכון.
האמונה הזו מקשה להבין איך משרדי ממשלה או גופים ציבוריים מגדירים אילוצים, הצלחה, או תמריצים. שיתוף פעולה, לדבריה, דורש יותר מערכים משותפים — הוא דורש נתיב פעולה מוסכם.על מה אנחנו באמת מסכימים? ומה אנחנו באמת יכולים להזיז יחד? בלי זה, המילה “שותפות” נשארת כוונה — לא מציאות.
שינוי מדיניות הוא מקצוע – ולא משימה צדדית
ליאת נגעה גם בתחושה מוכרת בארגונים רבים: העומס היומיומי — ניהול שירותים, התמודדות עם משברים, גיוס משאבים, גורם לעיסוק במדיניות להרגיש כמו משהו רחוק מהשטח.
אבל אם רוצים השפעה, שינוי מדיניות צריך לקבל יחס של מקצוע. זה דורש מומחיות, זמן, משאבים, ובעיקר סבלנות.הציפייה ש“נעבוד על זה כמה חודשים וזה יקרה” פשוט לא ריאלית. שינוי מדיניות הוא תהליך איטי, ובלי השקעה וראייה ארוכת טווח, הרבה ארגונים יוצאים ממנו רגע לפני שמשהו באמת מתחיל לזוז.
תיקון חשוב: ממשלה היא לא רק בירוקרטיה וחשדנות
ליאת גם התייחסה לדימוי הרווח של משרדי ממשלה כגופים בירוקרטיים וחשדניים כלפי עמותות. היא הודתה שהשנים האחרונות, ובמיוחד תקופת המלחמה, העמיקו את המרחק ואת חוסר האמון.אבל להישאר בעמדה של ביקורת מתמדת — זו לא אסטרטגיה. אם רוצים שותפות, צריך סקרנות, אילו לחצים המערכת חווה? אילו כללים אי אפשר לשנות? מה באמת חשוב להם? ומה כבר נוסה בעבר — ולמה זה לא עבד?
השאלות האלו לא נובעות מרחמים, אלא בניסיון ליצור תנאים אמיתיים לפעולה משותפת.
שינוי מערכתי בישראל מחייב שותפות ציבורית – אבל לא רק ברמה הלאומית
מיכל לוקיץ׳-ירום הציעה מסגור מבני לנושא. במדינה שבה מוסדות ציבוריים מעצבים כמעט כל היבט בחיים החברתיים, שינוי מערכתי אמיתי לא יכול לקרות בלי המעורבות שלהם.השאלה, לדבריה, היא לא האם לעבוד עם המגזר הציבורי — אלא איך. במיוחד במציאות של חוסר יציבות, קיפאון ושינויים תכופים.
אחד הדגשים המעשיים שעלו הוא ש״עבודה עם המגזר הציבורי״ לא מסתכמת במשרדי ממשלה. יש הרבה נקודות כניסה: רשויות מקומיות, מועצות אזוריות ופלטפורמות ציבוריות נוספות — שלכל אחת יתרונות ואתגרים משלה.אסטרטגיה חכמה היא לדעת לבחור איפה שותפות באמת אפשרית, ולא להתעקש על ערוץ אחד בלבד.
שתי תפיסות של שותפות – ולמה הסדר ביניהן חשוב
ליאת עילם הציגה גישה נוספת: להתחיל בבניית קונצנזוס בתוך החברה האזרחית, לפני שמכניסים את הממשלה לחדר. לא מתוך ניכור — אלא מתוך רצון לשמור על עצמאות ובהירות.
״אם הם נותנים לי את השקל הראשון,״ היא הסבירה, ״אני צריכה להיזהר במה שאני אומרת לידם.״תיאום מוקדם בין ארגונים מאפשר שקיפות, אמון והבנה הדדית — עוד לפני שלחצים חיצוניים מעצבים את סדר היום.
המדינה לא מודרת מהתהליך: משרדי ממשלה מתעדכנים, מתקיימים מחקרים משותפים, והמציאות בשטח מוצגת. אבל סדר הפעולות חשוב — קודם לייצר יישור קו פנימי, ואז לפנות לממשלה מעמדה ברורה ובטוחה יותר.
האמת הלא נעימה: המדינה רואה בך לעיתים ספק, לא שותף
הדיון נגע בנקודה שרבים מהמשתתפים זיהו מיד: גם כשעמותות יוזמות, מגייסות משאבים ומוכיחות תוצאות — המערכת הציבורית מתייחסת אליהן לעיתים כספקי שירות, לא כשותפים שווים.
ג׳וני קליין תהה אם בכלל נכון לדבר על ״שותפות מלאה״.״אם היית שותף מלא,״ הוא אמר, ״הם היו עושים את זה בעצמם.״
פערי הכוח הם אמיתיים — והתעלמות מהם יוצרת תסכול. מה שכן אפשרי הוא לנהל את החיכוך.יש חיכוך שמחדד תפקידים ומעודד חשיבה, ויש חיכוך ש״שורף את הבית״. לדעת להבחין ביניהם — זו מנהיגות.
מתי כפילויות הופכות לבעיה – ומה הן משדרות למערכת
בהמשך השיחה העלתה מאיה מתח שרבים מרגישים בשטח:השדה עמוס. עמותות רבות פועלות בתחומים קרובים, לעיתים חופפים, וכשמשאבים ותשומת לב ציבורית מוגבלים עולה שאלה לא פשוטה, האם כפילויות מרחיקות את המדינה?
ליאת עילם לא הכחישה את המציאות, ״אני רואה כפילויות,״ היא אמרה, אבל הבעיה, לדבריה, היא לא עצם החפיפה — אלא איך הפירוק הזה נראה מנקודת המבט של המדינה. כשעמותות רבות פונות עם מסרים דומים, ולעיתים גם עם מתחים ביניהן, זה מחליש את העמדה שלהן מול הממשלה, מי מייצג את מי? ולמה שמשרד ממשלתי יתחייב? לכן, עוד לפני כניסה לתהליך מדיניות, ליאת מקפידה למפות את השדה ולבחון אם יש לה ערך ייחודי להוסיף.אם מישהו אחר כבר מוביל את התחום בצורה יעילה — התגובה הנכונה היא חיזוק, לא תחרות, ״מעולה,״ היא אמרה, ״נשמח לחזק, לשתף פעולה — ולתת להם להוביל.״
וכששותפות כזו כן מתרחשת, האפקט מורגש מיד.״כשהגענו עם שישים לוגואים,״ היא סיפרה, ״התייחסו אלינו אחרת.״לא בגלל הסמליות — אלא כי זה שידר סדר גודל, תיאום ורצינות.
תיאום הוא מה שהופך ריבוי לעוצמה
מיכל הציעה מסגור אחר לשיח על כפילויות, דרך הגישה של השפעה קולקטיבית. בעיות חברתיות מורכבות לא נפתרות על ידי ארגון אחד — ולעיתים אפילו לא על ידי מגזר אחד. ריבוי שחקנים הוא חלק בלתי נפרד מהמציאות.
הסיכון, לדבריה, אינו בעצם הריבוי — אלא בהיעדר תיאום. לכל ארגון יש תרומה ייחודית, אבל בלי מסגרת משותפת הדברים מתפזרים. העבודה האמיתית היא להגדיר מטרה משותפת ולתאם פעולה סביבה: מי עושה מה, איך עובדים יחד, ואילו מנגנוני סנכרון מחזיקים את המהלך.
בלי מבנה — ארגונים דורכים זה על זה.עם מבנה — הגיוון הופך לעוצמה.
מיכל הזכירה גם ששינוי מערכתי נבנה לאורך זמן ובשכבות.״המעגל האחרון שבו רואים שינוי,״ היא אמרה, ״הוא ברמת האוכלוסייה.״הפרספקטיבה הזו מסבירה למה קואליציות מרגישות לפעמים איטיות — גם כשהן עושות עבודה עמוקה והכרחית.
כפילויות יכולות לצמצם את המשאבים – או להכריח את המערכת להתרחב
ג׳וני קליין הוסיף נקודת מבט אסטרטגית. נכון — כשיש תקציב מוגבל, יותר ארגונים יכולים להתפרש כפחות משאבים לכל אחד. אבל כפילויות, לדבריו, לא בהכרח מעידות על בזבוז.
בפועל, אין שני ארגונים זהים באמת. גם כשמודלים דומים פועלים במקביל, הם עושים זאת באזורים שונים, מול אוכלוסיות שונות, ובתנאים אחרים. הריבוי הזה יכול לייצר לא רק חפיפה — אלא נראות בקנה מידה רחב.
״זה מראה למקבלי החלטות שזה לא קורה רק במקום אחד,״ הוא אמר.״זו תופעה רחבה. תופעה מקרו.״
והנראות הזו היא שלעיתים מזיזה נושא מהמישור המקומי — אל סדר היום הלאומי.
מה נשאר למנהיגים
השיחה הזו לא הציעה סיסמאות — אלא מבט מפוכח על המציאות.עבודה עם מוסדות ציבוריים לא תמיד פירושה שותפות אמיתית. לעיתים זו התקשרות, מתן שירותים, ופערי כוח מובנים.קואליציות אינן פתרון קסם — אבל בלעדיהן האמינות מול המערכת נחלשת.כפילויות אינן תמיד הבעיה — חוסר תיאום הוא הבעיה.
העבודה כאן היא אסטרטגית, איטית, ומבוססת מערכות יחסים. היא דורשת בהירות: מתי לפעול לבד, מתי להתיישר עם השדה, ומתי לפנות לממשלה — לא מתוך תקווה, אלא מתוך הבנה מפוכחת של איך דברים באמת זזים.
בישראל, שותפות עם המגזר הציבורי היא לעיתים הנתיב היחיד לשינוי מערכתי.אבל האופן שבו ניגשים אליה הוא מה שקובע — האם נבנה משהו יציב לאורך זמן, או שנמצא את עצמנו שוב ושוב מתנגשים באותה חומה.
תגובות